浅谈工程施工项目成本管理

发布日期:2014-10-28

工程施工项目成本管理是以工程项目为对象,以价值的形式,通过预测、计划、控制、核算、分析和考核,运用一系列专门方法,对工程项目生产活动进行指导、协调、监督和控制的一种经济管理活动。其目的是在预定的时间、预定的质量前提下,通过不断改善项目管理工作,充分采用经济、技术、组织措施和挖掘降低成本的潜力,以尽可能少的投入(包括最少的时间和最低的成本等等),获得最大的产出(最大的赢利和最人限度的社会效益)。本文就施工企业项日成本管理的特点、成本控制的原则、成本管理的措施以及成本管理今后的发展谈一些的看法。

  1  项目成本管理的特点

  1.1 项目成本管理的对象具有单一性。

  施工企业的产品与其他企业的产品截然不同,工程项目成本管理的对象是工程项目,它既可以是一个建设项目、一个单项工程,也可以是一个单位工程。虽然成本管理方法可以通用,但具体实施起来却各有不同,不能套用,只能因项目制宜。

  1.2项目成本管理的工作具有一次性。

  一个工程项目从开工到竣工,循序渐进没有重复,这要求项目成本管理工作要同步前进,不能反复。

  1.3项目成本管理在控制上具有超前性。

  山于工程项目一次性特点,要求项目成本管理只能在不再重复的过程中进行,决定了项目成本管理的超前性。成本管理必须做到事前管理和事中控制,而不能靠事后算账。

  1.4项目成本管理系统具有综合性。

  在项目成本管理预测、计划、控制、核算、分析和考核这六大环节中,只有依靠各部门配合协作,才能取得良好的效果。

  1.5项目成本管理范围具有约束性。

  工程项目成本管理,只是对工程项目的直接成本和间接成本的管理。另外,工程项目成本管理是在施工现场进行的,它与施工过程的质量、工期等各项管理是同步的,成本范围还受到施工场所以及管理阶段的约束。因此,必须从工程管理的实际出发,确定成本核算范围。

  2  项目成本控制的四个原则

  2.1成本最低化原则。

  施工项目成本控制的根本目的在于通过成本管理的各项手段,促进不断降低施工项目成本,以达到可能实现最低目标成本的要求。

  2.2全面成本控制原则。

  全面成本管理是全项目、全员和全过程的管理,项目成本的全过程控制要求成本控制要随着项目施工进展的各个阶段连续进行,既不能疏漏,又不能时紧时松。施工项目是一次性产品,成本控制应强调项目的中间控制即动态控制。如果竣工了再来讲成本核算,由于盈亏已成定局,即使发生纠差也为时过晚。

  2.3 目标管理原则。

  在项目实施之前,项目要设定一个期望值,目标的设定应切实可行,越具体越好,落实到各部门、班组、甚至个人,适时对目标进行检查,发现问颞,及时纠偏,将成本控制置于一个良性循坏之中。

  2.4 责、权、利相结合的原则。

  在项目实施过程中,项目各部门、各班组有权力有义务对各自工作范围进行成本控制,从而形成整个项目成本控制责任网络。公司及项日部对成本控制好的部门、班组、人员进行奖励,差的要进行处罚。只有真正做到责、权、利相结合,才能使成本控制真正落到实处。

  3  项目成本控制的措施

  经过成本预测,目标成本已经确定。为确保目标成本的实现,施工过程中采取切实可行的措施对成本进行控制。

  3.1 建立成本控制组织体系

  确立以项目经理为第一责任人,以工程技术、计划财务、统计、材料采购设备管理人员为保障,各施工作业队长现场控制的组织管理体系。

  3.2施工前成本控制

  施工准备阶段根据施工组织计划,以分部、分项工程实物工程量为单位,选用适应的劳务、材料、设备消耗量定额,编制细目成本,按作业队、班组分解责任目标成本。

  3.3施工期间的成本控制

  3.3.1 建立派工单和领料单制度。企业内部应制定统一的派工单和领料单,其格式便于施工作业队、班组操作。派工单应能反映完成该项工程或工序的内容、数量、工作时间、机械消耗台班及质量要求,并确定质量负责人;领料单应能反映领用材料名称、规格、数量及使用地点和部位,便于分部分项工程的成本核算。派工单和领料单是成本控制和核算最基础的数据,项日经理部应重视每一分项和工序的完工交接验收工作,根掘派工单和领料单及时控制工、料、机的消耗量。

  3.3.2建立材料消耗台账。材料费占成本的比重较大,一般在60%~70%左右,并且有潜力可挖,因此材料成本控制是施工成本控制的重点。根据每月计划完成的工程确定消耗量,统计汇总相关领料单,核实材料消耗量,分析节超原因,制订纠偏方案。

  3.3.3加强质量管理,控制质量成本。质量成本足为达到质量目标而支出的一切费用。施工中要严把质量关,对可能产生质量问题的关键工序、工艺要采取有效措施,避免出现不合格工程而返工,返工就浪费,返工费就是挤占利润。

  3.3.4定期核查,及时纠偏。每月根据监理工程师签认验收的已完工程,收集汇总派工单和领料单等费用支出的资料,以分项工程为核算对象,统计该分项工程工、料、机等费用消耗,分析比较分项工程的成本节超,及时做出纠偏措施,始终将成本控制在目标成本范围之内。

  3.3.5加强施工现场管理。施工现场管珲要依据施工组织计划,合理安排劳务、机械、周密组织材料采购、构件预制,作好施工工序的衔接,杜绝窝工、待料。

  3.3.6加强施工现场安全生产管理。人身和财产是否安全,不但影响工程进度和质量,而且影响成本,一旦发生赔偿,成本就非常巨大。作好施工现场安全工作,杜绝隐患,不但关乎人身安全,也直接影响成本。

  3.4施工后期成本控制

  精心组织,干净利落的完成收尾工程,将收尾工作时问缩到最短,重视竣工验收工作,准备好验收所需的各种资料,顺利通过验收,交付使用,减少开支。

  4   结语

  随着国家经济的快速发展和建筑市场埘内、对外开放的深入,田内施工企业面临越来越激烈的竞争,施工企业要想不被激烈竞争的市场所淘汰,并发展壮大自己,只有不断地向捌有先进管理经验和技术水平的企业学习,不断地总结企业过去和现在所施工项目的经验。目前很多国内施工企业存在一个通病,那就是施工完一个工程项目,只有这个项目的管理人员甚至只有极少数人才知道项目的运转过程,而企业的其他项日管理人员根本无法从这个项目中学习到什么经验教训,最可怕的是参与过该项目的管理人员调到其他项目从事管理,还在犯相同的错误,企业仍没有相应的预警机制。这就像猴子掰玉米,走一路掰一地,最后还是两手空空,企业根本无从发展壮大自己。

  因此,企业只有客观、真实、全面地论述和评价本项目的投标、施工以及交工全过程的决策、操作、运营过程,对已施工过的项目编制工程案例,成立企业工程案例库,总结本项目成功与失败的绎验教训,才能真正起到积累经验,提高企业整体的管理水平的作用。对工程项目成本进行计算机化管理,进一步规范成本管理,提高成本核算的速度与准确性,从而为工程决策做出快速的反馈,并根据目前的工程进度和成本开支状况对比成本计划,预测项目的成本失控风险。

  建筑施工企业面临激烈的市场竞争,只有建立同项目管理深化改革相适应的科学的成本管理体系,通过对施工顺目的动态管理,及时反映项目成本的动向,采取切实可行的措施,确保工程项目优质、低耗,促使工程项目成本不断降低,进而提高企业整体经济效益,推动整个企业成本管理水平的提高,才能使企业在激烈的市场竞争中得以生存和发展。