扩建高速公路项目精细化管理

发布日期:2014-10-27

一、沪宁高速公路江苏段扩建工程HN-LM1标概况

  沪宁高速公路江苏段扩建工程HN-LM1标由中国路桥集团第一公路工程局第三工程公司中标,合同段自AK1+770~AK29+500,,全长24.7公里,合同总造价220660501元人民币,合同开工日期为2004年7月30日,截止工期为2006年8月30日,但业主迫于沪宁路的重要性,对工程工期要求特别紧,一再改变计划,到最后施工结束,实际日期为2005年9月28日,比原合同工期提前了9个月,这种低价中标、工期紧、工程量大,要求质量高,政治性浓的工程给我们带来了严峻考验。向管理和技术要利润成了项目经营唯一的出路,但是我们当时所面临的是我们从未从事过的扩建工程,施工管理和施工技术在国内尚无先例可供借鉴,资金、人才、设备等资源紧张的问题使项目管理的难度显现得非常明显。如何做好项目管理,是当时摆在我们面前最为紧迫的问题。

  二、项目前期管理工作

  HN-LM1项目部自2004年6月末开始临建工作,在前期的工作中,虽然克服了许多困难,取得了一定的成绩,但是管理工作中也暴露出了一些问题,主要有:

  第一、施工工序未理顺

  1、不明确工作内容

  为了最小限度的减少因为扩建而带来的对道路交通的负面影响,沪宁扩建是在半封闭与半通车,一边设计一边施工的情况下进行的,这样,在施工之前过程中不能中断交通,而这些是在新修高速中所不需要做的新工作,新内容。

  2、技术人员缺乏,分工具体但工作不熟悉

  项目组建初期,我们技术人员非常缺乏,除了项目领导班子和几名部门主管人员有过修建新建高速的经历外,其他都是新分配的大学生。因此,在开工初,项目部班组成员和部门负责人不但要尽快熟悉本身还不熟悉的改扩建高速公路的管理及技术工作,还要承担培养技术人员的职责,因此分工虽然具体化,但他们本身经验所限,工作不熟悉。

  第二、部门管理不够健全

  在现场摊铺开工后,各项工作多而杂,既要应付业主的各项检查,也要应对监理的各种会议,同时,我们还要与路基单位商洽路基交接等问题,面对大量不熟悉的工作,项目部在工程开工后,对部门内部管理的重要性认识不够,出现了一些偏颇。

  第三、组织没有正式凝聚

  1、分包队伍虽然确定,但其物质利益的不确定性与项目工作不具有正相关性因而具有观望心理,造成“磨洋工现象”。由于开工之初,项目与分包队的的合同没有完全确立,项目对他们没有太大的约束和激励作用,从而造成了那种现象。

  2、项目部内部作为一个刚刚成立的组织,人员的磨合需要时间

  分包队伍有观望心理,而项目部的管理人员和技术人员也并非一来就配合默契,由于有着不同的生活经历和背景,不同的人生阅历和知识结构,要在一个新的组织中融合,还需要一段由适应到协调配合的时间!

  第四、沟通协调不太顺畅

  1、来自项目部内部

  项目管理工作要做好,并非是内部某一个部门做好了自身的工作就“万事俱备”了。在实际的操作中,项目部管理效果的取得,其内部“五部一室”(即工程部(前台、试验、测量)、经营部、材料部,拌和站、人财部、办公室)协调与配合的结果,只有各部门都取得了好效果,并且在相互配合之下才有整个项目生产经营的顺利进行。我们项目开工之初,在部门与部门之间,部门内部之间,都有这样那样的问题。

  2、来自监理部门和业主

  “万事开头难”,第一阶段开工之时,除了HM-LM1项目自有的原因之外,监理部门和业主方也因为工程要求,对项目的要求特别严格。加之他们也没有从事过扩建高速公路的建设和监理经验,这使得我们在沟通方面有一定难度。

  三、精细化管理的实施及其成效

  为解决开工之初的种种问题,项目部针对这些问题实施了精细化管理。即关注细节,从项目发展的角度出发,抓那些既能够让我们项目发展顺利的关键环节。其中,“精”是经营管理的关键环节,“细”是关键环节的主要控制点。抓好了精细化管理,就等于抓好了项目管理,在这一思想的指导下,我们认真地总结了扩建高速公路施工管理中的问题,明确了改扩建高速公路施工的主要内容和工作顺序;加大对技术人员培训力度并从外部引进技术人员;制订了系列的规章制度并严格执行;同时,对内做到增进项目部内部职能部门的沟通,不断学习,努力提高自身业务素质和管理水平,对外加强与改善同监理的关系,努力创造和谐局面,实现“共赢”。

  第一、明确工作内容及工作程序

  项目部针对施工工作的无绪性,最主要的是对工作内容不熟悉的情况,要求各部门认真地总结了前期的工作,并且以文字的形式将其各自的工作内容和最佳工作方式描述下来,并应用于此后的工作,从而明确了扩建高速公路项目各部门的工作内容及其工作顺序,这使得每一位管理人员和技术人员懂得了工作中要做些什么,哪些先做,哪些后做,避免了手忙脚乱,理顺了施工工序。除此之外,项目部从社会引进了多名测量和试验人员,并加强对项目技术员的教育和培训,促进了项目技术人员队伍的壮大。

  第二、健全部门管理

  制度是健全部门管理的前提,我们在项目管理过程中,不仅仅是要求各部门制订制度,更强调制度的执行。具体做法是由部门制订,项目部组织实施,尤其是对各部门制订的责任追究制进行执行后,项目部几乎再也没有发生过施工的错误,一方面促进了项目部严谨的工作作风的形成,另一方面也赢得了监理和业主的赞扬。

  第三、塑造组织凝聚力

  高速公路路面的施工项目具有季节性强、施工工期短,一般都在高温天气下进行,对人的身体和心理都是严峻的挑战,为塑造组织凝聚力,项目部通过物质激励和精神激励并重的方法,让职工切身体会到项目的效益与个人的绩效息息相关。我们将收入对工地施工一线的员工倾斜,使其感到合理和公平;同时,我们关注项目职工的思想动态和日常生活,深入职工进行调查,解决其后顾之忧;通过开展各种文体活动,愉悦职工心情,创造良好的项目氛围,给职工在项目如在家的感觉。

  第四、加强与外部交流与沟通

  在加强与其他部门的沟通上,项目部是通过两个途径实现的:

  1、通过项目部决策层协调,与项目部各部门签订部门承包协议。部门承包协议对各部门的权利和义务进行了量化,由于协议与部门经济利益挂钩,这大大地增强了部门成本意识,调动了其生产的积极性。

  2、加强工程质量、进度、安全控制,以实力拓充“外交”。在沪宁高速扩建路面标中,我项目处处争先,在施工过程中,强调工程质量、进度和安全,在业主组织的历次评比中,名列前茅。同时,我们要求项目管理人员和技术人员尽量配合监理人员的工作,在工作中,我们充分展现自身的技术力量和拼搏精神,在工作之余,通过多种讲求实效,形式多样的活动促进交流,增进感情。通过内外工作不懈努力,项目部达到了与监理、业主融洽相处,各项工作不但未再因为监理的原因而停滞或耽误。相反,监理处处配合,促进了生产工作的顺利进行。

  项目的精细化管理取得了良好的效果,在工程提前竣工后,扭转了中标时的亏损局面,工程最终结算价格达到了2.8亿,实现利润近700万,取得了良好的经济效益。同时, 通过精细化管理,大大地激励了项目部技术人员的创造性,他们充分发挥自己聪明才智,自行研发了一套自动加热装置直接安装在摊铺机上,对老路面侧面进行加热处理,施工质量明显优于直接施工的施工质量。业主为此组织了全线所有路面施工单位在我项目施工现场召开的路面拼接现场会,并将该施工工艺在全线进行推广应用,我项目在全线第一家实现了施工技术上的突破。为表彰我项目所取得的成绩,苏州市高速公路建设指挥部沪宁项目办给本人所在的公司开具了《施工证明》:“路桥集团第一公路工程局第三工程公司所承建的沪宁扩建高速公路江苏段HN-LM1合同段,自2004年6月进场施工以来,工程进度满足业主要求,工程质量良好,现场施工管理规范,企业重合同讲信誉,在2005年10月按照业主要求提前9个月竣工。在施工中多次受到业主的奖励和嘉奖(沪宁高速公路路面施工准备先进单位、2004年度苏州市施工先进单位、苏州市交通行业十佳项目经理部、江苏省经济创新示范岗、沪宁高速公路阶段建设先进施工单位、沪宁高速公路2005年上半年施工先进单位、2005年江苏省交通工程“十佳项目经理部”等荣誉称号,在阶段性考核中多次被评为一等奖),其工程质量和受到业主的表彰均为路桥集团第一公路工程局第三工程公司在该工程中的成就与反映。”

  四、结束语

  当前,国内建筑市场集中度过低、恶性竞争、利润空间狭小的状况,仍然严重困扰着建筑企业的持续发展,建设单位对工程施工的要求越来越高,政府和行业主管部门对于工程安全、质量的监管越来越严,公路工程实施严格的质量信誉评价等,这些都给施工单位带来严峻考验。向管理和技术要利润成了企业经营唯一的出路,企业经营效益的源头来自于项目管理,而确保源头连续不断的机制就在于管理精细化。